Autor: Ewa Ginalska

Kodeks do pobrania w formacie PDF: Kodeks profesjonalnego postępowania konsultanta zarządzania

 

Wprowadzenie 

Być etycznym konsultantem, czy … nie być konsultantem wcale?

Tak powinno brzmieć pytanie o etyczne zachowania przedstawicieli branży konsultingowej.

Jak pokazuje wieloletnie już doświadczenie branży w Polsce i na świecie, nie opłaca się być nieetycznym konsultantem. Trendy w usługach dla biznesu, wskazują że Klienci przywiązują coraz większą wagę do niezależności konsultanta i profesjonalizmu. Jest on rozumiany jako posiadanie
i prezentowanie wymaganych kompetencji, kulturalne zachowanie, przestrzeganie wartości oraz standardów etycznych. Etykę konsultanta poznajemy po jego zachowaniu, a nie deklaracjach…

 

Etyczność - wyzwanie globalnego rynku
Spektakularny upadek giganta branży energetycznej Enron w 2001 roku był nie tylko końcem firmy z tradycjami, lecz również wpłynął na rynek usług konsultingowych na świecie. Audytem w Enronie zajmowała się firma konsultingowa Arthur Andersen. Nie tylko firma nie zareagowała, choć obligowały ją go tego przepisy prawa, ale gdy skandal wybuchł dokumenty na temat audytu były niszczone przez pracowników firmy konsultingowej. Konflikt interesów, który przyczynił się do bankructwa Enronu polegał także na łączeniu funkcji kontrolnych i doradczych przez tę samą firmę. Ci sami pracownicy A. Andersena, którzy byli zaangażowani jako audytorzy, pobierali wynagrodzenie za pełnienie usług konsultacyjnych. Afera Enronu, w świetle fleszy, zwróciła uwagę na kwestię niezależności firm konsultingowych i ich pracowników, rozpoczynając debatę nad standardami usług konsultingowych. Jej efektem było opublikowanie w 2011 roku europejskiego standardu "Management Consulting Services Standard"^[1]. Ideą tego dokumentu jest zapewnienie przejrzystości i transparentności konsultingu poprzez poprawę relacji pomiędzy konsultantem a klientem. Sytuacja ta z jednej strony spowodowała uruchomienie wielu mechanizmów formalno-prawnych^[2], z drugiej wyraźny wzrost zainteresowania środowiska kwestiami etycznymi. Takie było głębokie tło rozpoczęcia prac nad Kodeksem Etyki w Stowarzyszeniu Konsultantów i Trenerów Zarządzania MATRIK.
W tym miejscu warto nadmienić, że wymiar etyczny występuje również w opracowaniach dotyczących kompetencji konsultantów zarządzania. Nie tylko w szczegółowych zapisach norm dot. standardów zarządzania usługami konsultingowymi, ale także w licznych opracowaniach dotyczących kompetencji konsultantów zarządzania. W ramach projektu Erasmus + "European Management Consultant - competency development programme", współrealizowanego przez Stowarzyszenie Konsultantów i Trenerów Zarządzania MATRIK, opracowano ramy kwalifikacyjne

dla konsultanta zarządzania^[3]. Kompetencje dot. etyki zostały tu szczegółowo ujęte w rozdziale C "Wartości i Zachowanie", w module "Etyka i Profesjonalizm". W trakcie prac nad kodeksem sięgaliśmy po te wypracowane w środowisku międzynarodowym rozwiązania.

 

Etyczny konsultant to wymóg rynku.

Jak pokazują badania^[4], polscy przedsiębiorcy współpracując z konsultantami zarządzania zaczynają doceniać już nie tylko ich profesjonalne przygotowanie, innowacyjne podejście, stosowanie zróżnicowanych metod i narzędzi czy rozsądne ceny, ale coraz częściej przejrzyste zasady współpracy, niezależność konsultantów, etykę w działaniu oraz wyraźne zdefiniowanie ról uczestników procesu. Klienci zwracając się do firmy konsultingowej, nie zawsze rozumieją rolę konsultanta, a pracownicy nie znając celów i zasad danej usługi, mogą nadinterpretować rolę i zadania konsultantów, często wypaczając przebieg oraz wyniki procesu konsultingowego.
Dlatego jasne określenie roli konsultanta oraz zasad współpracy z klientem, coraz częściej wpływa na efektywność procesu konsultingowego i skuteczność wprowadzanych zmian organizacyjnych. Jest także przejawem profesjonalnego podejścia do usługi konsultingowej. Jednak nie chodzi o to, by za każdym razem konsultant i Klient wypracowywali podstawowe zasady pracy, ale by móc powołać się na przyjęte standardy. Takim rozwiązaniem może być Kodeks Etyki czy Kodeks Profesjonalnego Postępowania Konsultanta Zarządzania, który najpierw przyjęty jako zobowiązanie konsultanta, mógłby być dodatkowym elementem (np. załącznikiem) dwustronnej umowy pomiędzy klientem a konsultantem, doprecyzowując zasady współpracy, role oraz odpowiedzialność i uprawnienia uczestników procesu konsultingowego. W ten sposób Kodeks, niezależnie od formalnej nazwy, mógłby chronić strony przed niekorzystnymi dla nich zachowaniami, stanowić punkt odniesienia we wzajemnych relacjach oraz płaszczyznę komunikacji dotyczącą celu, zakresu i zasad współpracy.

Doświadczenia ostatnich kilkunastu lat rynku konsultingu w Polsce i na świecie, a szczególnie afera Enronu w 2001 roku i związana z nią kompromitacja renomowanej firmy konsultingowej Arthur Andersen^[5], pokazały, że nie warto być nieetycznym konsultantem, czy firmą konsultingową.
Reputacja wcześniej, czy później wszystkich dogoni…, szczególnie w czasach social media i stron networkingowych^[6]. Warto podkreślić, że zdecydowana większość firm konsultingowych to mśp lub freelancerzy^[7], a dla nich kwestia dobrej reputacji oznacza po prostu być lub nie być w biznesie. 

 

Krótka Charakterystyka Kodeksu

Kodeks Profesjonalnego Postępowania Konsultanta Zarządzania, podobnie jak każdy tego rodzaju dokument, jest owocem rozbudowanych dyskusji i w sumie osiągniętych kompromisów.

Tworząc go, inspirowaliśmy się istniejącymi kodeksami w dziedzinie konsultingu oraz obszarów zbliżonych, ze szczególnym uwzględnieniem europejskich i anglosaskich rozwiązań.

Korzystanie z tych dokumentów, poza przykładami szczegółowych sformułowań, pozwoliło nam nam na rozeznanie trendów ujawniających się w funkcjonowaniu biznesu doradczego. Pisząc kodeks, uwzględniliśmy także wymagania dobrych praktyk dot. opracowywania kodeksów etycznych^[8]. Z jednej strony zespół tworzący kodeks zmierzał do tego, aby był to dokument wyczerpujący, z drugiej jednak miał on być niezbyt obszerny. Wiadomo bowiem z licznych doświadczeń, że kodeksy zbyt obszerne, nie tylko nie są stosowane, z zasady nie są one nawet czytane przez zainteresowanych. W wyniku intensywnych prac redakcyjnych, udało się zawrzeć ważne dla nas treści w 4 rozdziałach, każdy liczy 6 artykułów, co w sumie dało 24 reguły postępowania. Kolejnym zamiarem było, napisanie kodeksu, prostym i łatwym do zrozumienia językiem. Za takim właśnie rozwiązaniem przemawiała chęć nadania kodeksowi waloru uniwersalności. Powinien on służyć nie tylko konsultantom, ale również klientom, ich pracownikom oraz decydentom w organizacjach i oczywiście ludziom aspirującym do zawodu konsultanta zarządzania.

Zespół tworzący Kodeks bardzo starannie podszedł do przyjmowanych założeń, idei oraz wartości. Te ostatnie zostały zdefiniowane expressis verbis^[9] i dołączone do tekstu kodeksu wraz z niezbędnym, choć zwięzłym opisem. Tekst zawiera definicje podstawowych pojęć takich jak konsultant zarządzania, ale pojawiają się także takie pojęcia jak rozwój, lojalność i odpowiedzialność. Zdefiniowanie ról, odpowiedzialności oraz niezbędnych kompetencji konsultanta było punktem wyjścia naszych prac nad poszczególnymi wymaganiami kodeksu. Zawarcie w krótkim opisie kim jest konsultant zarządzania, było dużym wyzwaniem. Po dogłębnej analizie różnych terminologii, podejść w literaturze tematu, trendów w konsultingu, przełomowym punktem naszej pracy było przyjęcie, za projektem międzynarodowej normy ISO/ PRF 20700 "Guidelines for management consultancy services", następującej definicji konsultanta zarządzania: „świadczy usługi intelektualne w obszarze zarządzania, których celem jest tworzenie wartości czy promowanie zmian, poprzez dostarczanie porad czy rozwiązań, podejmowanie działań czy tworzenie dokumentacji”.
Wspomniane powyżej główne obszary objęte Kodeksem to relacje z klientem, relacje z organizacją, relacje z otoczniem biznesowym i mediami oraz relacje z innymi konsultantami i środowiskiem zawodowym. Nie stało się tak przypadkowo, gdyż ludzie zaangażowani w zespole tworzącym kodeks, byli zgodni co do tego, że decydującą modalnością funkcjonowania konsultanta są relacje jakie inicjuje, buduje, podtrzymuje i rozwija w trakcie procesu konsultingowego. Istnieją różni interesariusze procesów konsultingowych. Dlatego konieczne było rozróżnienie pojęć klient i organizacja. Obydwa te elementy mogą być być oczywiście tożsame, choć w coraz bardziej złożonych strukturach biznesu, takie być nie muszą. Kodeks jest oczywiście aktem normatywnym o powinnościowym charakterze, w pewnym stopniu jest on jednak także wynikiem doświadczeń konsultantów. Dlatego doceniliśmy i uwzględniliśmy kwestie celów procesu konsultingowego, które w wielu przypadkach są czynnikiem determinującym ostateczny sukces projektu. Bardzo często dzieję się tak, że sformułowanie celów procesów konsultingowego staje się możliwe dopiero po sprecyzowaniu kto jest rzeczywistym klientem danego projektu. Podsumowując jesteśmy także przekonani, że udało się nam sformułować dokument, który nie jest sprzeczny z innymi aktami normatywnymi jak kodeks prawa handlowego, kodeks postępowania administracyjnego, czy Dekalog, zawiera zasady postępowania dot. kluczowych dylematów etycznych konsultantów zarządzania oraz podąża za trendami w usługach konsultingowych. Tym samym mamy nadzieję, że kodeks dzięki swojej uniwersalności, adekwatności, zrozumiałości i prostocie, ma szanse być nie tylko zobowiązaniem dla konsultantów którzy wstępują do Stowarzyszenia Konsultantów i Trenerów Zarządzania, ale przede wszystkim platformą porozumienia pomiędzy konsultantami
a ich klientami.

Podsumowanie:

Przygotowanie interesującego nas kodeksu wymagało sporego wysiłku. Był to jednak wysiłek całkowicie uzasadniony i skuteczny. Kodeks Profesjonalnego Postępowania Konsultanta Zarządzania jest ważny dla środowiska konsultantów oraz biznesu z kilku powodów.
Po pierwsze zwiększa prawdopodobieństwo długoterminowego sukcesu zawodowego konsultantów, poprzez podnoszenie ich wiarygodności. Po drugie poprzez jasne stawianie ważnych, choć nieraz kontrowersyjnych kwestii, pozwala konsultantom oszczędzać wysiłek niezbędny do rozstrzygania dylematów etycznych i ułatwia podejmowanie decyzji. Po trzecie stymuluje osobisty rozwój zawodowy konsultanta poprzez skłanianie go do refleksji nad własnym postępowaniem
i jego relacjami ze światem biznesu. Po czwarte ułatwia porozumiewanie się z Klientami, ale co jest równie ważne, ułatwia współpracę w zespole konsultantów.
W sumie zgodnie ze swoja nazwą służy podnoszeniu poziomu profesjonalnego konsultantów, co jest efektem trudnym do przecenienia. Wysoki poziom usług konsultingowych to w oczywisty sposób także lepsze wyniki biznesowe Klientów oraz dobrostan konsultantów.
 

Bibliografia:

• Marczyńska B.,Sokołowska A., 2016, "Intellectual Output 1. Customer research - what business expects from management consultant w ramach projektu Erasmus + European Management Consultant - competency development programme", Kraków,
• Naden C., 2016, "Taking management consultancy services to another level", pobrane z www.iso.org/news
• CEN/UNI , 2011, "Management Consulting Services Standards" European Standard EN 16114:2011, Bruksela "Management Consultancy Services Standard", norma europejska EN 16114: 2011
• Bulgarian Association of Management Consulting Organizations, 2016, "Management Consultant's Competency Standards Framework", w ramach projektu "European Management Consultant - competency development programme", Sofia,
• Appendix 3, "Factors for Consideration in a members Institute's Code of Conduct (CMC003), pobrane z www.cmc-global.org/sites/default/files/public
• "Guidelines for management consultancy services" projekt międzynarodowego standardu  ISO/PRF 20700.